目标绩效考核笔记-谢文韬

前言

绩效考核的目的不是为了扣工资，而是通过一套科学的考核办法有效的衡量出员工工作数量的多少和质量的好坏，有效的鉴别出不同员工胜任力的区别，从而的完成公司的战略目标。

一、绩效考核的类型

1、目标考核法（MBO），适合纯营销型单一核心关键目标的公司

2、单一指标考核法，只针对某一个指标进行考核，适合小公司或业务结构单一的公司

3、电网指标考核法，适合岗位工作内容难以量化、公司对岗位要求较高（吃拿卡要、贪污腐败、公物私用、销毁证据、证据、传播负面消息、泄露机密、因个人管理不善造成公司或团队受到损失、因个人渎职造成自己或他人伤亡、违反公司章程、违反工作纪律、毛利率低于X%、违反公司操作规程、因个人渎职未及时断水断电断气造成公司经济损失、交通主责）

4、平衡积分卡（BSC），财务、客户、流程、学习成长，适用于外企或国有企业，要求管理程度高

5、360度考核法，通过上级、下级、平级、客户、家人、朋友综合性对员工做出评价

6、EVA考核法，适用于国有企业，每年同比增长销售额或利润10%

7、OKR，是一种做事的方法，事先设定一个目标，再设定至少四种以上的达成方案

8、KPI考核法（关键指标考核法）

9、葡萄图考核法，适合用于生产一线操作工

10、阿米巴考核法通过组织划分、经营会计、经营哲学的维度综合分析企业经营现状，并且有针对性的提高公司的运行效率

二、绩效考核的作用

1、绩效考核是人力资源的核心命题之一，是现代化科学化管理的一种工具

2、绩效考核是评价员工工作的标准，有助于个性化的提升员工的工作水平

3、绩效考核是企业年度战略目标分解到月度并且阶段性达成的工具

4、绩效考核是衡量一个员工能力的标准，是调整薪资和晋升降级的依据

5、绩效考核可以用在干部评级，公司进行股权改革时作为评价标准

6、绩效考核是见证一个员工从低级岗位走向高级岗位的资历证明，告知员工成长变化路径

三、绩效考核的制作步骤

岗位权责书是对岗不对人的，绩效考核表是对人不对岗的

公司想要什么就让员工做什么，员工做什么就考核什么，考核什么就能得到什么

1、确定考核对象和周期，员工建议月度考核，部门负责人可以月度也可以季度考核，总监、总经理可以半年度或年度考核

2、明确考核项目，基层员工业绩考核不超过5条，中层业绩考核不超过7条，高层不超过8条（一项工作考核至员工完全将本工作形成工作习惯即可停止考核）

基层员工胜任力考核指标2条，中层4条、高层5条

3、明确权重，业绩考核指标总权重为100%，胜任力考核总权重为100%，业绩考核单一指标权重最高不超过35%、最低不低于5%

胜任力考核基层员工单一指标权重为50%，中层为25%，高层为20%

4、明确指标要求（量化）

5、明确评分等级（最高不超过6级，最低不低于2级）

6、明确数据来源（公司性指标建议以财务数据为准，其它性指标依据本部门或跨部门数据）

7、明确得分计算方式

1）自评与上级评价结果的计算方式

A在自评和上级评分中取最低项

B自评只作为参考，以上级评分为主

C基层自评占20%、上级占80%；中层自评占30%、上级占70%；高层自评占40%、上级占60%

2）关于业绩考核与胜任力考核的计算方式

A基层业绩考核占80%，胜任力考核占20%；中层业绩考核占75%，胜任力考核占25%；

高层业绩考核占70%，胜任力考核占30%

初创型企业基层员工可以不做胜任力考核

8、关于K值的换算方式

9、关于绩效面谈与绩效提升

1）每月的26日前直接上级对下级制定次月的绩效考核表，每月5日前直接上级完成对下级的绩效打分及绩效面谈

2）绩效改进时，直接上级对下级就当月的绩效考核中存在的问题提出建议及指导，直接下级书写自己提升的计划、步骤和流程

3）面谈的技巧

A下级：鼓励上进，不要许愿

B进步不大的下级：开诚布公，商讨换岗

C年长资格老的下级：尊重并肯定过去，帮他谋划出路

D对绩效差的下级：分析原因，对症下药，切记一棍子打死

E有野心的下级：耐心开导，不泼凉水，阐明政策

F沉默内向的下级：不断启发，征询意见，促进沟通（殊情）

G脾气暴躁的下级：多倾听，少反驳，齐分析，找方法

四、绩效考核的注意事项

1、绩效考核是以老板牵头，以人力资源为纽带，直接上级对下级的考核过程

2、所有的考核指标均以财务公布的数据为准

3、绩效考核是自上而下的，打分是自下而上的，公司的股东、亲人、同学同样接受考核

4、绩效考核前期忌讳将原有的基本工资拆分为基本工资+绩效工资，建议把基本工资中的1/5或1/6作为绩效考核工资，公司等比例补助，形成总绩效考核工资

5、绩效考核总得分100分，不建议单项指标额外加分

6、企业刚开始导入绩效考核，前2个月只打分不换算绩效工资，第3个月开始正式启用

7、前期导入绩效考核，若公司各岗位得分差距较大，建议分得分等级设定K值表

8、若公司整体绩效得分低，不建议降低考核标准，而是用K值来调节